Temps de lecture : 12 minutes
Ecrit par Florian Masseube
Mobiliser sa direction sur la RSE, ce qui fait vraiment bouger le COMEX
Pour un responsable ou un directeur RSE, le sujet n’est plus seulement de définir une trajectoire. Il faut construire une stratégie qui tienne la route face aux attentes réglementaires, tout en la traduisant dans des actions visibles, compréhensibles et crédibles pour les parties prenantes. Et, dans les faits, beaucoup de directions posent une question simple : quels bénéfices concrets pour l’entreprise ?
C'était tout l'enjeu de la rencontre des entreprises labellisées Positive Company du 8 avril dernier.
Nos participants
À retenir de l'article
- Partir d’un sujet concret
- Montrer les bénéfices pour l’entreprise
- Traduire la stratégie en actions visibles
La bonne entrée n’est pas “la RSE”, mais un sujet concret
Une direction s’engage plus facilement sur un arbitrage clair que sur une ambition générale. C’est pourquoi les sujets qui avancent sont souvent très concrets : une politique de déplacement, un bilan carbone, une raison d’être réellement portée par la direction, un chantier sur les valeurs ou sur l’alignement des pratiques internes.
Prenons un exemple simple : le choix du train plutôt que de l’avion quand cela est possible. Ce type de sujet fonctionne bien parce qu’il rend la RSE immédiatement tangible. Les ordres de grandeur parlent d’eux-mêmes : selon les données du gouvernement britannique retraitées par Our World in Data, un vol domestique représente environ 246 gCO2e par passager-kilomètre, contre 35 gCO2e pour le rail national. Tant qu’un sujet reste théorique, il appelle un débat d’opinion. Dès qu’il devient chiffré, il devient arbitrable.
Même logique pour le bilan carbone. Tant qu’il est perçu comme un exercice technique ou comme une dépense isolée, il reste difficile à défendre. Dès qu’il devient un outil de pilotage, il change de statut. CDP indique que les émissions de chaîne de valeur sont en moyenne 26 fois plus élevées que les émissions directes d’exploitation, ce qui signifie qu’une part importante du risque, des marges de progrès et des attentes clients se situe au-delà du périmètre le plus visible. Dans le même temps, PwC observe qu’une entreprise sur deux suit déjà les émissions CO2 de ses fournisseurs et que la traçabilité et la transparence des données sont désormais devenus des composantes essentielles des feuilles de route achats.
Autrement dit, le bilan carbone n’est plus seulement un sujet “environnement” : c’est un sujet achats, risques, données et compétitivité.
© Photo Positive Company®
Ce que le COMEX veut entendre : risque, cap, exécution
Mobiliser une direction suppose de parler son langage. Et ce langage est généralement triple.
Le premier registre, c’est celui du risque : risque réglementaire, risque client, risque supply chain, risque réputationnel. Le deuxième, c’est celui du cap : où veut-on aller, qu’est-ce qui nous différencie, qu’est-ce qui est cohérent avec la stratégie d’entreprise ? Le troisième, c’est celui de l’exécution : qu’est-ce qu’on lance, avec quel budget, quel sponsor, quel calendrier, quelle preuve visible dans six mois ?
C’est pour cela que la raison d’être, quand elle est bien travaillée, peut devenir un véritable levier de mobilisation. Pas comme une formule institutionnelle de plus, mais comme un cadre de cohérence entre stratégie, management et opérations. McKinsey montrait déjà en 2021 que 70 % des salariés disent que le sentiment de contribuer à quelque chose d'important est largement défini par leur travail. Deloitte, dans son étude mondiale 2025 sur les Gen Z et les millennials, ajoute que 89 % des Gen Z et 92 % des millennials jugent le sens important pour leur satisfaction au travail et leur bien-être. Pour une direction, cela signifie qu’un travail sérieux sur la raison d’être n’agit pas seulement sur l’image ; il agit aussi sur l’engagement, l’attraction et la capacité à donner du sens à la transformation.
Les bénéfices concrets que la direction attend et qu’il faut savoir rendre visibles
Le point de blocage le plus fréquent n’est pas l’hostilité. C’est l’attente de résultats tangibles. Sur ce point, il faut assumer une vérité simple : la direction n’attend pas seulement une démarche juste ; elle attend une démarche utile.
Cette utilité peut prendre plusieurs formes. Elle peut être économique, parce qu’une meilleure mobilisation des équipes produit de meilleurs résultats. Gallup observe, dans sa méta-analyse Q12, que les unités les plus engagées affichent des écarts médians de 23 % en profitabilité, 18 % en productivité commerciale et 78 % d’absentéisme en moins par rapport aux unités les moins engagées. Bien sûr, la RSE ne crée pas mécaniquement ces résultats à elle seule. En revanche, lorsqu’elle clarifie le cap, renforce la cohérence managériale et donne du sens à l’action, elle devient un levier crédible de performance collective.
Elle peut enfin être culturelle et RH. Quand une entreprise travaille sur sa raison d’être, sur ses valeurs, sur l’alignement des avantages, sur la cohérence entre discours et pratiques, elle agit directement sur l’expérience vécue par les salariés. Et c’est loin d’être secondaire : pour Deloitte, le triptyque money, meaning, well-being structure aujourd’hui les attentes des jeunes générations au travail ; pour McKinsey, le travail reste un des premiers lieux de construction du sens. Une stratégie RSE qui descend dans le quotidien devient alors plus lisible pour les collaborateurs, donc plus crédible pour l’ensemble des parties prenantes.
En pratique, comment un responsable RSE peut créer ce mouvement ?
Le premier levier consiste à partir d’un sujet emblématique, facile à comprendre et facile à arbitrer : les déplacements, un bilan carbone, un chantier sur la raison d’être, un projet de mobilisation interne, un travail sur les valeurs ou sur la cohérence des pratiques RH. L’enjeu n’est pas de prouver toute la RSE d’un coup. L’enjeu est de rendre la démarche visible par un premier sujet incontestable.
Le deuxième levier est de mettre très vite des chiffres sur la table : coûts, gains, émissions, attentes clients, risques évités, budget nécessaire, calendrier, premières preuves attendues. Un sujet non chiffré reste un sujet de sensibilité. Un sujet chiffré devient un sujet de décision.
Le troisième est de soigner le lancement. Une initiative RSE structurante mérite un vrai moment de gouvernance : un sponsor identifié, une prise de parole claire, une coalition de relais, un dispositif de participation, un récit cohérent. C’est souvent ce passage qui transforme un projet RSE en projet d’entreprise.
Le quatrième consiste à prévoir la descente opérationnelle dès le départ. Trop de stratégies RSE restent au niveau des intentions. Celles qui mobilisent durablement la direction sont celles qui répondent tôt à une question simple : qu’est-ce qui va changer concrètement pour les équipes, managers, clients, fournisseurs et candidats dans les prochains mois ?
© Photo Positive Company®
Conclusion
Mobiliser sa direction sur la RSE ne consiste pas à demander un soutien abstrait à une ambition vertueuse. Cela consiste à faire de la RSE un sujet de gouvernance utile : un sujet qui aide à arbitrer, à anticiper, à engager et à prouver.
C’est souvent à ce moment précis que la démarche change de dimension. Quand elle ne parle plus seulement de conformité ou d’intention, mais de décisions, de cap et de résultats visibles. Pour un responsable RSE, l’enjeu n’est donc pas seulement de bâtir une stratégie robuste. Il est de rendre cette stratégie suffisamment concrète pour que la direction ait envie de la porter parce qu’elle y voit enfin non seulement une exigence, mais aussi un levier.
Parce qu’elle perçoit parfois la RSE comme une contrainte, pas encore comme un levier stratégique et opérationnel.
Questions fréquentes
Sources :
- Which form of transport has the smallest carbon footprint? — Our World in Data — Lien
- Carbon footprint of travel per kilometer — Our World in Data — Lien
- Help your employees find purpose—or watch them leave — McKinsey & Company — Lien
- Corporates’ supply chain scope 3 emissions are 26 times higher than their operational emissions — CDP — Lien
- Change Management Success — Prosci — Lien
- Integrating Change Management and Project Management — Prosci — Lien
- Q12 Meta-Analysis | 11th Edition — Gallup — Lien
- Consumers willing to pay 9.7% sustainability premium, even as cost-of-living and inflationary concerns weigh: PwC 2024 Voice of the Consumer Survey — PwC — Lien
- PwC Digital Procurement Survey 5th edition — PwC — Lien
- Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2025 — Deloitte — Lien
- Corporate sustainability reporting — European Commission — Lien
- Transport and mobility — European Environment Agency (EEA) — Lien